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文末本文转载自微信公众号「人月聊IT」，作者何明璐 。转载本文请联系人月聊IT公众号。
对于企业数字化转型，我在前面的头条文章已经多次指出了核心的三要素即连接，数据，智能。核心的逻辑是解决现实世界和抽象世界的高度融合，其一是打破时空边界，其二是促进时空融合。
连接是数字化三要素的基础数字化转型里面两个关键思维转变，一个是数据驱动，一个是运营而非运维。数据驱动的核心是基于数据来思考新的模式创新而非简单的辅助业务优化，运营驱动也是同样的道理，运营是有明确的市场和需求导向的，而非简单的优化现状。
陈春花教授在谈数字化转型的时候多次谈到了连接和共生的概念，即：
在数字化时代，通过“连接”与“共生”，企业的资源和能力不再受限于企业自身，而有了很多企业外部的可能性，所以企业核心竞争力的关键是理解“当下”的价值和意义，寻求更大范围的资源与能力的聚合，因此“连接”成为企业实现战略的关键要素。
这个连接已经不是简单的企业内部业务和数据的连接和协同，而是跨越企业边界的外部连接和资源整合，不论是多年前的消费互联，还是最近几年谈的比较多的产业互联和产业生态，本质都是在思考通过连接边界的扩展来进一步扩大资源整合的范围。
社会分工越来越细化，单一个体已经无法单方面快速地响应市场需求。
就拿最近的汽车芯片短缺事件来说，一个汽车芯片的短缺往往会对整个汽车市场的供应链造成巨大的影响。而最终原因可能仅仅是疫情影响了东南亚的汽车芯片加工工厂。当前的产业生态下，产业链上的任何一个点都不会孤立存在，任何小的变化都会类似蝴蝶效应一样对整个产业链造成巨大影响。
在前面文章里面我曾经也谈到过信息化和数字化的区别，特别是从本质上指出了数字化更多的是需要考虑对现实世界和抽象世界如何高度融合统一的问题进行解决。围绕这个目标的都是数字化的核心逻辑。
但是信息化本身又是数字化的基础赢金配资网，因此即使你现在做的是信息化的建设工作，仍然是数字化的一部分。没有IT信息化建设基础也很难进行数字化转型。
广义的数字化-模式和业务变革推动所以也经常会听到一个概念，即数字化是否是IT行业和IT人吹嘘出来的一个噱头。
但是从当前国家对数字经济，数字产业和数字化的重视程度就应该看到，当前的数字化已经上升到了国家发展规划的高度。当上升到这个层面的数字化，就一定不能用简单的信息化，各种互联网，物联网，数字孪生，区块链等数字技术来思考数字化。
技术本身不是数字化的，技术仅仅是推进数字化的重要支撑底座。
如果从广义的角度来谈数字化，那么就是所有的能够推进企业商业模式，业务运作，市场营销，客户服务，资源整合协同等变革，以更好的适应当前的敏捷市场需求和客户响应能力的措施，都是数字化。
你要实现这些目标，自然而然离不开各种信息技术和数字技术。
为何数字化阶段更加重视数据和技术?虽然我多次谈到数字化转型更多的是企业战略，业务目标驱动，组织架构重塑，企业文化和团队建设，这些内容比技术更加重要。
但是你必须承认数据和技术的话语权增加了。
一个就是前面我谈到过的数据驱动，这个是一个关键思维的转变，传统信息化你更多考虑的是业务运作产生了数据，数据如何更好的支撑业务。但是新思维模式将变成你能够拥有哪些数据，你还能整合外部哪些数据(资源即数据)，当你有了这些数据后你能够形成什么新的商业模式变革。
其次就是技术，传统信息化阶段谈得最多的就是业务驱动IT，IT为业务服务，IT或技术本身的地位是相当低，是处于一个辅助角色。到了数字化阶段，虽然技术和底层平台是一个关键的底层支撑，但是最大的变化来自于技术驱动思维。即很多内容不是简单的靠业务就能够异想天开的，而是你熟悉了技术，技术驱动出了新的业务变革。新数字技术下不是对传统信息化的升级，而是新模式下的新实现。
业务敏捷性需要的就是连接和共生再回到企业数字化的一个核心目标赢金配资网，即业务敏捷性。
企业进行数字化转型的一个核心驱动力就是对市场和用户需求的敏捷响应能力。在这个敏捷响应能力基础上增加了如何更好的成本控制，如何更好的实现柔性需求。
对于快消品行业来说谈数字化转型很多，其特点就是更多谈数字化营销，谈垂直一体化电商，谈企业自媒体和直播化，谈品牌，谈运营，谈如何将公域流量转化为自己的私有流量池。所以你看到快消行业数字化转型，更多还是在借鉴互联网的一套玩法。只有有流量，后面的供给并不会有问题。
同时通过上述这些措施也确实带来了更好的市场营收和用户群，所以数字化转型在快消行业的成功案例和宣传都特别多。
但是这些本质还是在消费互联阶段，对于快消品来说一个特点就是产品本身很固定，生产制造过程简单，整个供应链相对来说也很短。这些都是促成了快消品以C端用户直达和流量运营作为数字化核心目标的原因。
所以再回到传递制造行业来看数字化转型，你会发现关注重心一定不在对C端用户的连接上，而是在于整个产业链和供应链的连接能力上。
当然连接的基础仍然是解决好内部横向供应链，纵向制造链的双向连接和协同，其次就是要跨越企业边界，解决整个产业链上下游的连接和协同。
没有这种连接和共生能力，你的业务敏捷性就无法达到要求。
在最早我们做APS先进计划排程的时候，就经常会提到ATP客户承诺这个话题。就是客户提交的一个订单需求，你如何快速地反馈出多久能够交货。这个承诺就不仅仅是内部供应链，而是上下游供应链的连接和整合能力。
最近半年，坦克300这款车卖得很火，听说订单都排队到半年以后甚至更久。那么客户提交一个订单，你如何能够快速地反馈出客户多久能够拿货?
这个交货周期的承诺的准确率能够有多久?
正如前面谈到的，往往一个汽车芯片的缺货都可能导致车辆交付延误，那么一个汽车上面涉及到这么多原材料和各种零部件，如果是下游厂商在交付周期和质量上出现问题，那么对客户的订单承诺都无法达成。
这个业务敏捷性和柔性承诺，不是在数字化阶段才谈，而是在信息化阶段就一直在谈，类似用的是B2B供应链协同技术来解决上下游之间的信息协同。
而到了数字化阶段，实际我们还是在解决这个问题，但是会用到更多的数字化技术来协助问题的解决，类似的包括了物联网和各种溯源追踪技术，移动互联和智能终端等。但是不论什么技术你可以看到，解决的思路发生一个重点变化，即就一个完整的产业链来说，逐个去解决上下游两个点之间的点对点协同不是一个好思路。
更好的思路是将各自有的资源，数据，以能力接口的方式开放出来，统一接入到一个能力开放平台进行能力共享，这才是解决协同的关键。即上面一直在谈到的连接必须做，但是连接不再是点对点连接，而是大家将资源共享出来，对资源进行整合形成共生体。
为啥资源共享和整合有难呢?
其一就是需要有一个牵头者，或带头大哥来制定行业级的标准规范体系，这搞事情本身就不好做。其二就是对于大部分产业生态链上的企业来说，思维很难转变，即我用别人的资源可以，但是要把我的资源共享出去不行，这和典型的共生和开放思维本身就是矛盾的。
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所以要真正做数字化转型，连接和共生不是技术层面，而是思维层面，思维转变往往才是第一位重要的事情。
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